手机评站网今天精心准备的是《运营流程管理》，下面是详解！

运营管理部门的职责是什么？

1、提出具体工作目标。（包括公司长期发展目标的制订，战略方向的确定和短期目标的制订）。

2、制订实现目标的具体手段和办法。

3、明确实现分目标的实施计划。确定实现分目标的具体负责人，并共同商讨，列出目标实现时间表，明确实施步骤及实施人、实现时间段等。

4、实施跟踪。对实施过程中出现的具体问题，应由该分目标的具体负责人提出，交营运部分管人共同商讨，确定最终解决问题的手段。

5、过程监督。对实施过程中出现的具体问题，该分目标的具体负责人不能执行或偏差较大而不主动反映的，营运部可行使其监督权力，指出存在的具体问题，督促并协助解决该项目的具体问题。

6、总结改进。在计划时间内完成具体目标后，对目标完成情况进行总结，并分析其间出现的问题，商讨改进办法，并作进一步完善。

扩展资料

运营战略是运营管理中最重要的一部分，传统企业的运营管理并未从战略的高度考虑运营管理问题，但是在今天，企业的运营战略具有越来越重要的作用和意义。

运营战略是指在企业经营战略的总体框架下，如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。运营战略可以视为使运营管理目标和更大的组织目标协调一致的规划过程的一部分。运营战略涉及对运营管理过程和运营生产管理的基本问题所做出的根本性谋划。

参考资料来源：百度百科-营运部

运营管理流程图

问题见图...

问题见图

什么是流程管理？

流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业重不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。

一般认为，流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
回答者：匿名 3-20 10:53

企业运营管理要如何建立专业化的管理体系？

要实现对企业的现代化管理，建立一个专业的管理系统是必要的条件之一。如负责质量全面管理的质量管理体系，负责目标全面管理的计划管理体系，以经营机制为核心的现代化经营体系等都是企业建立管理系统的方法。各管理系统建立后，实行归口管理。在企业体制原则的建立时要注意原则的统一性，制定统一指挥和各级管理结合的原则，综合管理和专业管理相结合的原则。如果需要第三方机构帮助，建议多跟中大咨询这类第三方机构沟通下，或许对题主有很大帮助。

运营管理具体是指什么 内容是什么

运营管理指对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。运营管理是现代企业管理科学中最活跃的一个分支，也是新思想、新理论大量涌现的一个分支。

现代管理理论认为，企业管理按职能分工，其中最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。这五项职能既是独立的又是相互依赖的，正是这种相互依赖和配合才能实现企业的经营目标。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，上述五大职能缺一不可。

运营职能包括密切相关的一些活动，诸如预测、能力计划、进度安排、库存管理、质量管理、员工激励、设施选址等。

扩展资料

运营管理特点

1、信息技术已成为运营管理的重要手段。由信息技术引起的一系列管理模式和管理方法上的变革，成为运营的重要研究内容。近30年来出现的计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、计算机集成制造系统（CIMS）、物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRPII）以及企业资源计划（ERP）等，在企业生产运营中得到广泛应用。

2、运营管理全球化，全球经济一体化趋势的加剧，“全球化运营”成为现代企业运营的一个重要课题，因此，全球化运营也越来越成为运营学的一个新热点。

3、运营系统的柔性化。生产管理运营的多样化和高效率是相矛盾的，因此，在生产管理运营多样化前提下，努力搞好专业化生产管理运营，实现多样化和专业化的有机统一，也是现代运营追求的方向。供应链管理成为运营管理的重要内容。

参考资料：百度百科——运营管理

如何理解战略流程、运营流程及人员流程在执行管理...

人员选育流程：在战略和运营之间建立联系；
战略制定流程：将人员与运营结合起来；
战略实施流程：在战略和人员之间建立联系；

人员选育流程比战略或运营流程都更为重要。毕竟，无论是对市场环境的判断、根据判断制定相应战略，还是将这些战略付诸实施，人的因素都是至关重要的。简单的说，如果人员管理流程出了问题，你将永远不可能充分发挥自己企业的潜力；
战略制定流程主要解决三个问题：为企业赢得更多客户，建立可持续竞争优势，为股东创造丰厚的回报。战略定义了一个企业的发展方向，并为此做好了充分的准备。
战略实施流程（运营计划）为开展工作提供了明确的指导方向。它把企业长期的目标分解为一些阶段性的任务，为了完成这些阶段性的任务，领导者就不得不做出许多具体的决策，将其整合到整个组织的运营中，并根据市场情况的变化及时进行调整。

简单来汇总，这三者的关系：战略制定流程解决的是方向问题，战略实施流程解决的路径问题，而人员流程是两者的桥梁。

参考资料： 《执行》

求~小型超市管理方案及运营流程

本人现有100平米的房子一套在自己所住小区里<小区为新建,周围商店超市很少>现处于闲置状态经与家人协商准备开一超市但由于以前未从事这方面的工作所以想听听从事此类工作的朋友的意见...

本人现有100平米的房子一套
在自己所住小区里<小区为新建,周围商店超市很少>
现处于闲置状态
经与家人协商准备开一超市
但由于以前未从事这方面的工作
所以想听听从事此类工作的朋友的意见
如能给出一套详细的管理运营的方案及流程
将再次加分20
非常感谢你对我问题的关注以及回答，但是...感觉有点用不上哦，我的店子才100多点，只是需要一个简单直观便利有效的管理运营方案就可以了，不过还是非常感谢你！
偶就郁闷了。。。
这么几天了也没见到几个答案 展开

　　超市品种数管理问题：

　　一、品种数确定
　　1、门店在开店之初，采购部各采购经理依据给定的平面布置，确定门店销售的门类及各小类的经营品项数及具体经营品项，并制作门店《经营品项数明细表》。明细表应提交营运部备案；
　　2、该《经营品项明细表》及具体经营品项在新开店开出后三个月内进行一次检讨。检讨会由营运部、采购部、门店店长、门店商品部经理参加，并根据研讨会的决议进行修订，修订后的明细表亦应提交营运部备案；
　　3、上述明细表确定后，采购经理应对品项进行确定，并全部锁定品项的激活标志；
　　二、品项数的调整
　　门店品项数调整依下列流程进行：
　　1、 门店品项数总量的调整。原则上，门店品项数的总量应保持稳定，在下列情况下可以调整品项数：
　　A、门店动线发生重大变化；
　　B、门店经营门类大类应竞争及经营思路的变化而发生重大变化。
　　上述情况下发生变化时，门店商品数的确定依第一条的方法调整。
　　2、各类别品项数的调整：
　　各类别品项数的调整必须以保持品项数的总量平衡为前提。品项数调整的提核决权限依下列原则确定：
　　A、小类间的品项数调整以及由同一采购经理负责的中类间的品项数调整由采购经理提出，采购督导审核，采购处长批准；
　　B、 非同一采购经理负责的中类间的品项数调整和同部门内大类之间的调整由采购督导提出，采购处长审核，采购部长批准。

　　营运部员工服务标准和要求

　　三米微笑，盛情服务：顾客来到所在的区域时，该区域负责人必须主动迎上去，面带笑容礼貌地与顾客打招呼，并且热情耐心地为其提供所需之服务。在做这些工作的同时必须达到以下几点要求：
　　1、始终面带笑容，语气要委婉，不管顾客买不买，都要耐心回答顾客提出的任何问题，对顾客提出的要求在不违反商店原则和不损害商店利益的情况下，应尽量满足。
　　2、介绍商品要实事求是：正确介绍商品的优点、缺点以及功能等；每一位员工必须对区域的商品相当熟悉，正确掌握商品的各项技术数据和各项技术。
　　3、在顾客确定购买该商品后，应主动为顾客提供试机服务，在试机过程中主动给顾客介绍方法、注意事项程序等等。
　　4、如果顾客提出一些不合理的要求，应当根据商店制度规定耐心地向顾客解释，沟通不畅时，一定要及时同部门主管或当班经理联系，以取得主管或经理的帮助；绝不允许与顾客发生争执吵闹行为。
　　5、在服务顾客的同时：一定不要忘记多说“欢迎您，请走好，不用谢，这是我应该做的”等礼貌用语。
　　6、如果顾客需要特殊服务，如：送货服务。一定要按商店的规定妥善处理，不要随便承诺顾客，如果顾客要求上门安装调方式的，应报告主管或经理或填写在《顾客服务登记本》上。
　　7、当班应随身携带对讲机，并随叫随答，且要有礼貌，凡涉及内容不便于在对讲机里讲的，应通过电话沟通。
　　8、当听到电话响时，要尽快接听，原则上不超过三声，应主动说“对不起”，对话前，应先说“早上好，电器部”或“您好，电器部，我是ⅹⅹⅹ。”最好能告诉对方你的名字。
　　9、对于没有顾客卡的顾客，应当尽力说服其到顾客接待处办理顾客卡。

　　超市补货的管理要求

　　楼面主要检查补货是否符合下面原则：
　　(1).货物数量不足或缺货时补货，补货时须将商品整齐摆放
　　(2).补货区域先后次序：端架 堆头 货架
　　(3).补货品项先后次序：促销品项 主力品项 一 般品项
　　(4).先进先出
　　(5).不堵塞通道，不妨碍顾客购物
　　(6).补货时不能随意更动排面
　　(7).补货时，同一通道的放货卡板同一时间内不能超过三块，且要放在同一侧
　　(8).补货结束后，首先要清理通道，多余存货放回库区，垃圾送到指定位置

　　超市标价签填写管理要求：

　　1 公司标价签使用规范按《xxx标价管理规定》执行。
　　2 短期促销优惠：凡促销优惠期限在两天内的，促销期间可不更换“实价”标价签，但应在商场、柜台的醒目位置用告示牌标示优惠原因、幅度和折扣率、优惠期限，期限过后，应立即恢复原样。
　　3 凡采用全场折扣、全场优惠或价外馈赠等销售办法的，必须全部使用明码削价标价签(黄色)。
　　4 限时特卖：凡限时特卖时间限制在4小时内的，限时特卖期间可不更换“实价”标价签(蓝绿色)，但须制作黄色标价签(牌)插在原“实价”标价签下方，黄色标价签应标示削价原因、削价幅度或折扣率、限时特卖时限。时限过后，商品价格应立即恢复原样。
　　5 标价签的填写
　　a)货号：凡有商品货号，应同时填写货号与商品内部码；无货号，应填写商品计算机编码(内部码)；
　　b)产地：应标明商品生产厂所在地行政区域(××国家/××地区，对于京、津、沪、渝等直辖市可以直接标注)；公司定牌监制商品，应标明“产地”；进口商品应标明所属国名；进口散件组装的商品，除标明组装企业所在地外，还应标明“组装”字样；
　　c)品名：应标明商品全称(包括商品品质和成分)；
　　d)牌名：指商品的商标名称；
　　e)规格：详细填写商品标明的规格，凡涉及计量单位，应使用法定计量单位；
　　f)单价：按定价单核定的价格填写，一律用电脑打印标价签；
　　g)计量单位：应按法定计量单位和规范化写法标注；
　　h)核价章：标价签填写内容，经详细核对无误后，由兼职物价员加盖核价章。核价章用红色印油盖印。
　　6 公司商品必须执行明码标价制度，实行明码标价制度，必须做到价签价目齐全、标价准确、字迹清晰、货签对位、一货一签、标示醒目，价格变动时应及时更换。
　　7 不得高于标价出售商品。
　　8 商品质量、成分等指标应尽量标得具体。
　　9 商品价格一律使用阿拉伯数字标明人民币金额。
　　10 定牌监制商品应在产地后标明“定牌监制”字样

　　不同市场占有率的商品的价格策略：

　　一般而言，市场占有率分为五个阶段，而这五个阶段的价格策略应有所不同：
　　74%以上的市场占有率：此阶段为独占状态，在订价上应绝对采薄利多销的策略，以求加速商品回转，产生利润。
　　42% - 74%市场占有率：此阶段为寡占状态，因此单位利润也不可能太多，仍应采取薄利多销的策略。
　　26% - 42%市场占有率：此阶段为分散状态，通常在市场上有激烈的竞争，供应商愿以较优惠的价格或其他奖励方式或零售商交易，单位利润较可确保。
　　11% - 26%市场占有率：此阶段为影响状态，要在市场存活，应至少有此市占有率。此种市场占有率的商品价格自然比分散状态更有弹性，超市的采购人员应多加利用大量采购的优势，取得更好的价格，创造合理的利润。
　　7% - 11%市场占有率：此阶段为存在状态，亦即供应商存在的价值获得业界的认同，但供应商很难有利润。
　　虽然如此，我们也应利用其弱点，在折扣、广告或促销费及配销费用上，多花一点时间与供应商谈判，求取最好的价格。

　　部门值班主管代表经（副）理实施部门巡视管理工作
　　巡视全部门，了解以下情况并立即采取适当行动：
　　1、 卖场工作人员(含驻场人员)是否长时间滞留餐厅、更衣室、地下室等非工作场所。
　　2、 卖场各走道是否畅通，3、 纸箱、空栈板、垃圾是否清除。
　　4、 用餐时间各科是否派员留守卖场 。
　　5、 “孤儿”随时回收处理并督导各科回收。
　　6、 促销商品端架陈列是否整齐、清洁、饱满，

　　7、 POP是否端正、定位。
　　8、 营运用设备9、 作业是否安全，10、 定期保养状况了解。
　　11、 卖场工作人员工作态度是否认真，12、 纪律是否良好。
　　13、 异常情况之处理。
　　14、 检查开店前准备\
　　15、 工作：
　　1、部门内人力支援调度及动作
　　2、紧急状况时之处置并立即通知经(副)理
　　3、营业结束前检查机具设备有无定位，堆高机是否定位充电，办公室电脑等相关设备电源是否关闭。
　　4、填写工作交接簿

企业运营流程管控

　　中国人民大学集团管控课程内容：
　　第一单元 流程为王：决定企业强弱的商业基因

　　l 长不大的中国企业

　　l 问题的根源是什么?

　　l 两种不同的管理模式

　　l 企业成长的四个阶梯

　　l 领导者是造钟，还是报时?

　　l 决定企业强弱的商业基因

　　l 老鼠能变成雄鹰吗?

　　l 变革中四种企业命运

　　l 中国企业的硬伤

　　l 要么规范，要么死亡

　　第二单元 流程设计的关键技术

　　l 领导的痛

　　l 流程：流动的程序

　　l 用一流的流程武装三流的员工

　　l 告别一枝独秀

　　l 一人经验，大众受益

　　l 流程设计的一个宗旨

　　l 流程设计的三个黄金准则

　　——简单化(程序少于8个步骤、流程切割、表格化)

　　——专业化(细节体现专业、根据原则写细节)

　　——标准化(用数字说话、可衡量)

　　l 流程设计的四个环节

　　l 流程设计的五种思维

　　第三单元 流程贯彻的关键行动

　　l 为什么流程变革的努力会失败?

　　l 影响流程变革的核心要素

　　——变革时机

　　——文化

　　——领导力

　　——执行力

　　——政策

　　——认知

　　——流程变革的关键步骤

　　l 流程变革的七个步骤

　　——步骤一,增强紧迫感

　　——步骤二,建立变革指导团队

　　——步骤三,沟通变革目标

　　——步骤四,流程诊断

　　——步骤五,流程设计

　　——步骤六,流程导入

　　——步骤七,巩固变革成果

　　l 流程变革的三个驱动力

　　——Change 如何应对多变的环境

　　——Competition竞争对手的作为

　　——Customer要不要随客户的需求而变

　　第四单元 人员流程：如何复制执行型人才?

　　l 人员法则：人才透支法则

　　l 理念先行：先人后事

　　l 执行力是“招”出来的

　　——寻找怎样的人：目标选才

　　——执行人才的特质：鹰和鸭的对照

　　——韦尔奇：4E选才法

　　——麦当劳：只选适合的人

　　l 执行力是“练”出来的

　　——无知的代价

　　——培训是你能进行的最好投资

　　——案例：麦当劳的“全职涯培训”

　　l On the Job Training(员工岗位培训体系)

　　——训练团队

　　——训练工具

　　——训练步骤

　　——训练追踪

　　l Off the Job Training (管理培训体系)

　　——基于能力模型的阶梯训练

　　——行动学习

　　——教练

　　——管理发展手册

　　l 先有学习力，后有执行力

　　l 执行力是“淘汰”出来的

　　第五单元 有效执行的7个步骤

　　l 问题研讨：撞钟,谁之过?

　　l 有效执行的7个核心步骤

　　l 目标：精

　　l 计划：细

　　l 沟通：明

　　l 工具：简

　　l 执行的双向金字塔模式

　　——先授能，再行动

　　——正金字塔：用于制定目标和控制

　　——倒金字塔：用于员工执行

　　l 控制：准

　　——过程控制：控制关键点

　　——结果控制：以绩效论英雄

　　l 反馈：透

　　l 奖惩：公

　　l 有效执行的16字箴言

请简述人力资源管理工作的运营流程?

请回答“我家院墙外有一棵祖辈留下的苹果树，由于住的比较密集，枝头的大部分伸到邻居甲家的院子里，同时有一小部分正好伸到邻居乙家的院子里；所以，每年苹果熟的时候，父亲都会派我...

请回答 “我家院墙外有一棵祖辈留下的苹果树，由于住的比较密集，枝头的大部分伸到邻居甲家的院子里，同时有一小部分正好伸到邻居乙家的院子里；所以，每年苹果熟的时候，父亲都会派我送一大篮苹果给邻居甲，同时送一小篮苹果给邻居乙；这样，邻居不但不偷我的苹果，而且帮我照看苹果树。这么多年来我们一直相处很好，苹果树也越来越成为一种风景。”以上这个故事表达了什么的思想？ 展开

　　人力资源管理工作的运营流程
一、工作分析
工作分析是人力资源管理所有职能的基础、前提。
1、为人力资源规划提供依据；
2、核定相关人力成本；
3、明确员工的工作职责和范围；
4、帮助企业找到岗位所需人员；
5、是员工培训，职业生涯设计的依据；
6、为绩效考核工作提供考核依据；
7、是公平薪酬方案的依据。
二、人力资源规划
目的在于使人员需求量和拥有量，在企业未来发展过程中相互匹配。
三、招聘和录用
四、培训和开发
五、绩效考核
六、薪酬激励