手机评站网今天精心准备的是《销售团队管理》，下面是详解！

怎么管理销售团队？

如何管理好一个销售团队？

在上期的分享中小编向大家推荐了销售神书《销售管理必读12篇》，并建议大家将《销售管理必读12篇》与《团队管理必读12篇》搭配起来看。前者主要在于塑造个体的销售技能，而后者则重在培养专业团队管理能力。

在过去的一周时间内，看完这两本书的同学普遍反响热烈，但也有部分同学反映说不知道从哪里购买这两本书。对于这样的初级问题小编还是比较“方”的，毕竟善用搜索引擎是作为一名销售人最起码的基本功啊！

销售从来都不是单打独斗，本期内容小编将继续来跟大家扒一扒销售团队管理的那些事儿！部分内容整合自其他媒体，如有侵权请来信告知。

如何管理好一个销售团队

对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。

以门店管理为基础，所有的管理考核落脚点在终端门店。解决了终端门店的问题，销售就形成了良性的循环。终端门店的销量提升分解点有：单品分销条码执行、零售价格管理、陈列执行、导购管理、缺货、赠品管理、特殊陈列、促销活动执行等。

每项管理进行细化，设立“神秘人”检查，反馈到总部在下发到当地整改，再检查，再反馈，再整改，如此循环。公司的稽核部可下设一个终端门店稽核小组，“神秘人”可聘请当地的在校大学生，费用基本为10元/店。

以顾客的身份检查，同时可以检查所有项目。该神秘人的设置能有效规避当地经理弄虚作假，加强对终端门店的管控力度，对经销商也能发挥监督作用。

怎么管理销售团队

销售队伍的热情和士气是高效团队的基本条件。打造一支士气高涨的团队是一个系统工程。首先需要招聘具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。二则树立典型和样板，激发销售团队的潜能，别人能做到的你一定能做到。三则选好团队的领导，领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。四则做好培训，培养一种赢文化。五则做好激励和处罚，表扬先进，鞭策后进，整体提升。

以结果为导向，量化管理、销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力，进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。

就像学生考试，试题很难，对每个学生是一样的，也同样能根据分数的高低排出名次。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。总之不管考试题的难易，最终优胜者是排名靠前的。一定要考试，不然就不知道好坏了。所有的销售人员都参加数字化的目标考核。销售团队的管理就以结果为导向，对自己的销售目标负责。

销售团队怎么管理

销售团队的员工往往承受着很多的业绩压力。有的是来自外部，有的来自于自我的过度要求。长时间的精神压迫容易打消员工的工作积极性。对于企业和个人都会造成很大的影响。

同时这种消极的情绪就会像病毒一样蔓延，迅速扩大范围。比如困意一样，一个人打哈欠就会影响到周围的人跟着想睡觉。如果事情发展到这种地步可就难以控制了。

所以，作为企业有必要在员工感到压力过大等负面工作情况的时候及时给予帮助和引导。同时通过完善的团队管理制度，降低员工的工作强度，让员工的在工作岗位能够感觉到进步、成长和收获。

我们企业作为中型的互联网企业，员工的年龄段都相对来说年轻化，所以每个人对未来的规划都有自己的见解。所以，我们更多地会注重员工的个人成长，和员工个人时间精力的分配。

怎样打造高绩效团队

精选共同目标

精选一个共同目标，并采取有效策略，亲聆每个成员的思想，使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗。这一目标是团队成员共同的愿望在客观环境中的具体化。它以实现团队整体利益为前提，同时要包括团队成员的个人意愿和目标，充分体现团队成员的个人意志与利益，并且具有足够的重要性和吸引力，能够引起团队成员的激情，另外这一目标要随环境的变化有所调整。

晋升机制的完善

除了物质激励外的晋升制度也是很好团队激励，团队成员谁都想在工作的过程中证明自己的能力，对自己的工作有个交代，所以很多上进的团队成员在不断的业绩突出的过程后，都期待主管领导给予晋升的机会。合理的制度与机制建设主要包括：团队纪律、上级对下级的合理授权;团队的激励与约束;建立公平考核、健全升迁制度。

高效协作与沟通

团队成员间的密切团结和高效沟通，不仅可以减少成员间的矛盾和冲突，促进成员相互了解、相互帮助和相互交流，使各成员的矢量和最大化，以实现团队的整体目标，而且可以实现团队成员间智力资源共享，促进知识创新。比尔·盖茨认为，包括微软在内，许多成名的公司，很大程度上得益于其团结的、高效沟通的团队精神。

销售团队管理中常遇到的10个难题以及应对办法

1、新员工受到老员工的排挤，如何解决？

支招：销售人员互相排挤是与利益分配密不可分的。建议，梯队建设制度。如可以让老员工带新员工，同时新员工的收入可适当拿出一部分来回馈老员工

2、员工抢夺客户造成损失，怎么办？

支招：这种情况一般是由绩效考核制度带来的。如果可以按照班次来进行利益分配，可以较好地解决同班次争抢客户的情况。同班次的员工，如果0人数在5人以下，可进行班次统筹管理，即该班次完成的总任务，总提成拿出80-90%平均分配，剩下的一小部分，有该班次负责人根据当班的情况来奖励表现特别突出的员工。强调一点，只有英雄的团队，而无英雄的个人。

3、如何更加有效的控制销售成本？

支招：商品本身成本，是由销售部门发起，结合其他同行业销售现状，同时考虑到自身盈利毛利点来定价，制定出完善的价格体系。在价格体系的基础上，设定打折权限，如销售总监7折，店长8折等等。如在价格体系之内，则直接进行销售，如越过权限，则需上级领导审批，这样就可以避免事事汇报的窘境。

4、如何做销售部的绩效考核？

支招：销售部门的绩效考核。有下几个关键指标：

（1）、公司成本各销售区域成本（商品成本、销售预算成本、维修安装成本、其他成本总部摊销成本、总部人员薪酬、贷款、总部办公费用、租赁费用等等），这个可以从财务报表中体现。

（2）、公司毛利率（这个是公司是否盈利的关键点）

（3）、公司销售额(这个是考核公司行业占有市场比的能力)

（4）、营销活动预算（在达成任务的同时能尽量的减少公司的开支）

（5）、如有压批销售的企业，还需要考核回款率及回款周期。

5、除了薪酬还有什么方法可以激发销售团队的斗志？

支招：狼性销售，更多的是强调热情、主动出击的态度。除了待遇、提成可以激发大家的销售热情，还可以定期的进行团队野外训练，内容不必复杂，重要的是形成一种氛围，抢争第一的氛围。

6、如何才能带动起销售人员的积极性？

支招：从销售人员的职业特点来看，就注定我们在给他们设计薪酬方案的时候，需要采用高激励性的薪酬方案，也就说，首先需要解决的就是制定并严格执行符合本企业特点和岗位特点的薪酬标准和考核方案；其次，在对销售人员的管理方面，建议减少对其日常行为的管理，着重关注业绩和客户满意度等方面的指标。

7、如何让公司新业务员迅速上手？

支招：从三方面解决吧：

1、在招聘的环节，必须明确企业的用人标准，除了明确表面的学历、专业、工作经验等内容外，还得掌握每个各位的胜任特质以及和企业文化的匹配度。

2、加大对新员工的培训，包括企业整体情况、企业文化、产品情况、市场情况、薪酬考核体系等等内容，让新员工完全明了这些基本的内容。

3、直线经理人应该在企业文化的指导下安排员工开展工作。

8、好的销售招不来、厉害的销售留不住，如何办？

支招：这个是属于薪酬方案制定的问题。

1、要了解同行业同岗位的薪酬，企业要做到中等偏上。

2、要有良好的团队氛围，很可能虽然收入差不多，但是工作环境较好就会留住员工。

3、尖兵员工，要“画饼”，就是要让他们看到希望。或是走管理路线，或是走个人经营路线（高提成）

9、销售混乱的现象该如何制止？

支招：这个是属于公司制度问题。第一，主管权限和普通员工全是是不一样的，那么主管掌握的内容和普通员工也是不一样的。有的是需要主管亲自去抓，而一些普通工作（拿发票，退货）则可以交给一般人员去做，要学会分工！

10、工作环境和氛围上要留住团队人员，怎么留呢？

支招：伞式管理，只有一个领头的，不能有小团体（有的话就调岗，起码不能在工作中互相影响），领导做到不偏不倚，公正无私。

如何进行有效的销售团队管理

　　销售团队的管理，归根到底是对销售团队成员的管理。成功的销售团队管理，首先在于团队管理者的综合素质和管理方式的适当应用，及其对公司整体目标的把握以及与各部门的密切配合。使用JPKZ法则，可以使销售团队管理变得更加简单有效。

　　JPKZ是中文拼音的缩写：J－激励，P－培训，K－考核，Z－制度

　　以下谈一下JPKZ在销售管理中的具体运用。

　　1、激励－J

　　激励的目的：为了激励而激励

　　销售团队的管理最重要的一点，就是是不断的激励。试想每天都精神饱满，充满自信，有强烈成功欲望的销售团队，还需要管吗？

　　激励不外乎物质激励和精神激励。这里主要强调的是后者，也就是精神激励。因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。

　　管理者首先要能调控自身的情绪，在团队成员面前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的精神态度。情绪是可以影响的，这点在我们的生活工作中到处可以看到，如你和一个充满热情的人在一起，自然会变的热情，而如果和一个经常垂头丧气的人在一起，你自己的情绪也会受到影响。同样的道理，团队管理者如果想要激励团队成员，首先必须激励自己，通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团队成员，这是通过管理者自身的素质去被动的激励属下。

　　其次，管理者需要时时刻刻的对下面的成员进行主动的激励。可以通过每天的例会，工作的休息时间，培训时间，自身的经历等，通过语言不断刺激、鼓励团队成员的成功欲望，让成员的情绪能在工作中持久的保持热情和信心。

　　最后，在团队成员失败、失落、失意的时候，作为管理者，能设身处地的为成员分析失败原因，找出解决办法，而不是一味的评判。这个时候的管理者更象是老师、父母的角色，因为适当的关怀也是激励的一部分。

　　2、培训－P

　　培训的目的：为了实战而培训，不是为了培训而培训

　　销售员的培训是必不可少的,而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习，从而变成自发的知识和技能。

　　销售员培训应该是内训为主，条件允许的情况下，可以考虑聘请一些专业的老师。培训应该是长期的，系统的。你不能指望招聘一个销售员就立即能用，即使资深的销售，也需要培训，只不过技巧方面的培训可以适当少些，但是公司理念，团队协作方面的培训必不可少。培训过程其实也是一个激励过程。

　　对于新成员，首先需要对必要公司制度和理念进行简单的培训，记住是必要的制度而不是全部的制度，因为一个公司的制度是方方面面的，为了能使他尽快融入到团队，尽快的开始工作，和他工作最密切相关的制度最先培训，其它方面是在日常工作中逐步的系统培训。这里并不是说不需要其它的制度，但是销售的目标就是为了创造业绩，新成员把握了这个目标有关的制度，可以尽快的开展工作，也就是所谓的把时间花在刀刃上。必要的制度培训包括：作息规定、例会制度、销售制度、出差制度、价格策略等。这个培训只需要很短时间的时间，如2小时左右即可完成。在2小时的培训结束要立即考核，如书面考核或口头考核等。

　　其次是产品的培训。这是根据每个公司不同产品特性来制定的培训。产品培训的关键在于以下几点：

　　产品的特性、产品的价格、产品的竞争优势、产品的竞争劣势、同行业产品比较等。其中产品的竞争优势和劣势是产品培训的关键。产品的优势培训能让销售员提高信心，而产品的劣势培训，能表现出公司的开诚布公的态度。往往很多公司只培训产品的优势，而实际上所有产品在市场上都会面临竞争，而竞争中产品必然有其优势和劣势，即使公司避而不谈，销售员也一样能从竞争对手或者客户那里得到反馈。

　　培训的时候要注意的是不能走形式，在培训过程中要随时考核、随时提问，这样才能有效的保证培训质量。同时每个培训议题，有条件的和时间的话，最好都能进行实战演练。如培训完产品特性后，要求每个销售员能独立的演说出培训的内容，而产品培训结束后，每个销售员都要能熟练、完整的表达出培训的全部内容，也可以模拟一个环境让成员进行培训的考核。

　　最后是技巧的培训。这方面有很多方法可以借鉴，这里就不多说了。

　　记住，培训的目的是为了实战。如果只是为了培训而培训，还不如发些资料大家看看，根本没必要进行专门的培训。

　　3、K－考核

　　考核的目的：为了业绩而考核，过程是关键。

　　作为企业而言，业绩的要求是毫无疑问的，但对于销售团队的管理，过程才是关键的，过程保证销售业绩能否达成。

　　销售的业绩是量到质的变化。每天的潜在新客户数量，来自每天拜访的新客户数量，意向客户数量又来自于潜在用户数量，成交用户数量有来自意向客户数量。项目销售、直销、网络销售各种方式都离不开一个量。要出业绩就必须有用户数量，用户数量就必须要下达到每个销售员每天的拜访数量。这是毫无疑问的。

　　销售的考核，应该有一定的弹性。业绩不佳，除了销售员的问题，还有公司整体的配合、战略目标、定位、市场协作、产品因素等。不能简单的将业绩不好归罪于销售员。这个时候的绩效考核就必须有一定的弹性，或者说是人性。要能判断业绩不好的真正的问题所在。当然，这需要公司高层的配合。

　　所以，在JPKZ法则中，销售考核是对过程的考核，而不是简单的对结果的考核。如果过程都做不好，根本谈不上结果。

　　Z－制度

　　制度是保证前面的J（激励）P（培训）K（考核）三项能有效执行的关键。

　　通过设立适合的制度，让激励、培训、考核成为销售团队管理的日常工作，成为管理者必须遵守并时刻执行的工作内容。

　　根据JPKZ法则，销售团队的管理其实很简单，就是长期不断的激励、持续有效培训、对过程的弹性考核、以及适当的制度保障。其实这些东西，我们都知道，也可以说都曾经用到，这些内容也不是什么新的内容，但是如果你能完全按照这个法则，坚持一段时间，你一定会发现有好的变化，这个变化不是来自这个陈旧内容法则的本身，而是来自你自身。

如何有效的进行销售团队的管理

使用JPKZ法则，可以使销售团队管理变得更加简单有效。 JPKZ是中文拼音的缩写：J-激励，P-培训，K-考核，Z-制度 以下谈一下JPKZ在销售管理中的具体运用。 1、激励-J 激励的目的：为了激励而激励 销售团队的管理最重要的一点，就是是不断的激励。试想每天都精神饱满，充满自信，有强烈成功欲望的销售团队，还需要管吗? 激励不外乎物质激励和精神激励。这里主要强调的是后者，也就是精神激励。因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。 管理者首先要能调控自身的情绪，在团队成员面前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的精神态度。情绪是可以影响的，这点在我们的生活工作中到处可以看到，如你和一个充满热情的人在一起，自然会变的热情，而如果和一个经常垂头丧气的人在一起，你自己的情绪也会受到影响。同样的道理，团队管理者如果想要激励团队成员，首先必须激励自己，通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团队成员，这是通过管理者自身的素质去被动的激励属下。 其次，管理者需要时时刻刻的对下面的成员进行主动的激励。可以通过每天的例会，工作的休息时间，培训时间，自身的经历等，通过语言不断刺激、鼓励团队成员的成功欲望，让成员的情绪能在工作中持久的保持热情和信心。 最后，在团队成员失败、失落、失意的时候，作为管理者，能设身处地的为成员分析失败原因，找出解决办法，而不是一味的评判。这个时候的管理者更象是老师、父母的角色，因为适当的关怀也是激励的一部分。 2、培训-P 培训的目的：为了实战而培训，不是为了培训而培训 销售员的培训是必不可少的,而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习，从而变成自发的知识和技能。 销售员培训应该是内训为主，条件允许的情况下，可以考虑聘请一些专业的老师。培训应该是长期的，系统的。你不能指望招聘一个销售员就立即能用，即使资深的销售，也需要培训，只不过技巧方面的培训可以适当少些，但是公司理念，团队协作方面的培训必不可少。培训过程其实也是一个激励过程。 对于新成员，首先需要对必要公司制度和理念进行简单的培训，记住是必要的制度而不是全部的制度，因为一个公司的制度是方方面面的，为了能使他尽快融入到团队，尽快的开始工作，和他工作最密切相关的制度最先培训，其它方面是在日常工作中逐步的系统培训。这里并不是说不需要其它的制度，但是销售的目标就是为了创造业绩，新成员把握了这个目标有关的制度，可以尽快的开展工作，也就是所谓的把时间花在刀刃上。必要的制度培训包括：作息规定、例会制度、销售制度、出差制度、价格策略等。这个培训只需要很短时间的时间，如2小时左右即可完成。在2小时的培训结束要立即考核，如书面考核或口头考核等。 其次是产品的培训。这是根据每个公司不同产品特性来制定的培训。产品培训的关键在于以下几点： 产品的特性、产品的价格、产品的竞争优势、产品的竞争劣势、同行业产品比较等。其中产品的竞争优势和劣势是产品培训的关键。产品的优势培训能让销售员提高信心，而产品的劣势培训，能表现出公司的开诚布公的态度。往往很多公司只培训产品的优势，而实际上所有产品在市场上都会面临竞争，而竞争中产品必然有其优势和劣势，即使公司避而不谈，销售员也一样能从竞争对手或者客户那里得到反馈。 培训的时候要注意的是不能走形式，在培训过程中要随时考核、随时提问，这样才能有效的保证培训质量。同时每个培训议题，有条件的和时间的话，最好都能进行实战演练。如培训完产品特性后，要求每个销售员能独立的演说出培训的内容，而产品培训结束后，每个销售员都要能熟练、完整的表达出培训的全部内容，也可以模拟一个环境让成员进行培训的考核。 最后是技巧的培训。这方面有很多方法可以借鉴，这里就不多说了。 记住，培训的目的是为了实战。如果只是为了培训而培训，还不如发些资料大家看看，根本没必要进行专门的培训。 3、K-考核 考核的目的：为了业绩而考核，过程是关键。 作为企业而言，业绩的要求是毫无疑问的，但对于销售团队的管理，过程才是关键的，过程保证销售业绩能否达成。 销售的业绩是量到质的变化。每天的潜在新客户数量，来自每天拜访的新客户数量，意向客户数量又来自于潜在用户数量，成交用户数量有来自意向客户数量。项目销售、直销、网络销售各种方式都离不开一个量。要出业绩就必须有用户数量，用户数量就必须要下达到每个销售员每天的拜访数量。这是毫无疑问的。 销售的考核，应该有一定的弹性。业绩不佳，除了销售员的问题，还有公司整体的配合、战略目标、定位、市场协作、产品因素等。不能简单的将业绩不好归罪于销售员。这个时候的绩效考核就必须有一定的弹性，或者说是人性。要能判断业绩不好的真正的问题所在。当然，这需要公司高层的配合。 所以，在JPKZ法则中，销售考核是对过程的考核，而不是简单的对结果的考核。如果过程都做不好，根本谈不上结果。 Z-制度 制度是保证前面的J(激励)P(培训)K(考核)三项能有效执行的关键。 通过设立适合的制度，让激励、培训、考核成为销售团队管理的日常工作，成为管理者必须遵守并时刻执行的工作内容。 根据JPKZ法则，销售团队的管理其实很简单，就是长期不断的激励、持续有效培训、对过程的弹性考核、以及适当的制度保障。其实这些东西，我们都知道，也可以说都曾经用到，这些内容也不是什么新的内容，但是如果你能完全按照这个法则，坚持一段时间，你一定会发现有好的变化，这个变化不是来自这个陈旧内容法则的本身，而是来自你自身。 二、营销团队管理的五大方略 编者按：对于基层营销团队来说，如果不能对其实施到位的管理，即便这个团队拥有最优秀的团队成员，同样也会在很短的时间内土崩瓦解。如何避免这一现象呢?带着这个问题，我们特约请实战派作者徐应云先生就营销团队的管理问题发表看法。徐先生认为，到位的营销团队管理必须做好基础管理、绩效管理、人文管理、后勤管理、思想管理等5个方面的工作。从本期起，本版将连载其中的部分内容，敬请关注。 基础管理是实用的管理形式 万丈高楼平地起。越是最基础性的日常管理工作，就越关系到整个营销团队的成长。营销团队成员间的学习交流、心态调整、信息反馈、工作布置等基本上是通过日常管理来完成的。一般来讲，日常管理主要有以下几种形式： 会议管理会议种类一般包括：每天晨会、每周例会、每月总结会。不同的营销团队会有不同的会议周期。例如红桃K的营销团队就推行了“日清日高、周报周训、月月推进”的会议管理制度，会议内容主要包括：团队成员总结上阶段的工作执行情况，计划下阶段的工作目标及内容，提出工作中存在的问题;团队领导对上阶段营销工作作出整体分析与点评，并对下阶段的营销工作作出安排;公布团队成员上阶段业绩，奖励工作先进者，并向落后者提出整改建议;开展营销专题讨论或培训，帮助团队成员提升技能、调整心态，激励整个团队的士气。 会议管理应注意以下几点：会议的目的是让人提出问题、分析问题并解决问题，不是给人提供诉苦的机会;要有明确的主题及结论，不要漫谈;不开缺席会、不开推迟会，严肃会议纪律。 表格管理设计合理、运用得当的营销表格，既是团队成员管理客户和自我管理的重要手段，也是团队领导进行日常管理的重要工具。表格管理可以让员工的工作条理清晰，业绩一目了然，还可以让团队动态地监管客户。常用的营销管理表格有： 工作汇报表：如工作日报表、周报表、月报表等。该类表格的主要内容通常包括汇报人的送货结款情况、市场信息反馈、客户及业务员的建议等总结性的内容。 货款出纳汇总登记表：这是团队成员具体针对某一阶段的货物配送、款项回笼情况进行数据统计的表格，主要用于对应收账款的监控。 客户档案表：团队成员通过详细、适时、真实的调查后，针对自己的工作对象分类型地建立起的表格，其内容除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、与本公司的合作意向等更详细的内容。 场所管理这里说的场所主要是指营销团队日常集合办公及短暂休息的地方，如会议室、办公室等。这些地方应既是团队成员工作学习地方，又是团队成员心灵的港湾：团队成员回团队后在这里可以整理业务资料、开展业余学习、交流市场心得;在外遇到了挫折和困难，也可以在这里得到上级的指导和同事的鼓励;当身心疲惫时他们需要在这里略作休憩，调整心态后重新出发。

如何建设与管理营销团队？

关于如何建设营销团队参考如下：

一、严把招聘关，让有销售经验的经理把关，我们要知道需要招的人是要有诚信，要与公司的企业文化相吻合等等，这项工作做不好，招的时候不认真对待，使用时放任自由，等到走了公司要受到很大损失。

二、教育培训，要培养专业化、职业化的营销队伍，员工进来之后教他如何做人做事做市场，公司内外的知识，以及职业培训，这项工作是要从长，从严做起。

三、知人善用，用人先要知人，避其所短，用其所长，把人的积极性及主动性全部发挥出来，创造性地去工作。最后层层管理，级级培养，招人要级级负责，使用时也应层层管理、级级培养，对人才的不足有一个互补，让员工既看到升又看到降，没有人可以一劳永逸，每一个都必须不断超越自我，每一个人也可以不断攀上新的台阶，这样企业的整体素质才会越来越高。这些既是对人才负责，也是对企业负责。

关于管理营销团队参考如下：

一、团队定义认识。团队是指为了共同目标互相影响和相互协作的两个或两个以上的人所组成的单位。按照这种理解，组建一支合格的营销团队，必须先要让营销团队中的个体充分发挥每个人的聪明才智为共同目标而去奋斗。

二、团队之中要有一个充分信任的平台。当团队中每一个成员都彼此理解和尊重他人观点的时候，会产生强有力的粘合剂，会建立良好的理解平台，团队中的每一个都会彼此尊重，就会增强团队的创造力激发团队的创造力。

三、建立有效沟通。管理者要通过沟通了解每一个员工，从而知道如何才能激励或推动他们;员工通过沟通可以消除与管理者的误解;有效的沟通，使得团队凝聚力不断增强，员工的认同感不断增加，团队中的成员形成默契，能迅速准确地了解彼此的想法，了解管理者的计划和要求，保证实施渠道的畅通无阻;有效的沟通，能集思广益，彼此分享信息与智慧，以激发出潜在的力量，创造性解决问题。

四、调动员工积极性，从被管理者的角度，我觉得管理者不仅应该先从物质上，而且又要在精神上来调动被管理者积极性和创造性，使员工有一种被信任被尊重被重视的感觉，能够为企业目标而奋斗，有一种责任感。

扩展资料：

团队营销(Team Marketing)营销观念是一种较新的企业经营哲学。它认为要实现公司目标，关键在于探究目标市场的需求和欲望，然后使公司比竞争者更有效地满足消费者需要。

团队营销正是基于这一理念，强调营销手段的整体性和营销主体的整体性，尽量为最终消费者创造最大的让利价值，使最终消费者满意最大化，使企业从中获得长远发展和长期利润。

团队营销理论是基于市场营销的理念，强调营销手段的完整性和营销主体的整体性，尽量为客户创造最大的价值，使客户满意最大化，使企业从中获得长远发展和稳定利润。

参考资料：百度百科：团队营销

如何组建一个优秀的销售团队？怎样管理一个销售团队？

第一个，快速组建。
那怎么叫快？怎么样做到快？
这里其实是有三个关键点：第一个是，七天组建；第二个是，21天培训；第三个是，28天完成任务成为一种习惯。
首先，我们说七天选定你要留下的人。
不管是你要留下三个、五个、还是七个？这个看你校区的规模来定。至少要三个人，因为三人成团。
有些校长说：我的校区定位很小，规模也不大，为了控制成本，我们不设咨询部。
那我个人认为，即使你让你的前台、校长助理、人事专员或者班主任，专业的老师兼任，那你也要有这个部门。就是要把招生任务完成的责任，落实到人。当然最好的办法，一定是要有这样一群专业的人，他们的工作能力决定校区的生存和发展，决定校区是亏损还是盈利。
建校之初，咨询团队应该是先行的，是最重要的。所以，我认为只有他们才是盈利的团队，才是利润的保障。其他部门反而是成本。
我们思考这样一个问题，咨询部是为你收钱的。有一个校长说，我本来是有几个人的，但是因为这几个专门做咨询的人业绩不好，就干脆把它砍掉了。我当时就笑了。你不去从提升专业能力方面培训他们、要求他们、管理他们，带领他们、加强他们完成任务的能力，反而把这个部门解散了，那结果是不是可想而知呢？
其次我们说，七天组建这个团队，应该怎么去组建？
其实这七天，我们可以把它当成是一个培训期，也可以当成是一个学习期，每一个参加学习和培训的人员，都要事先给他约定、给他明确：这七天，如果你觉得这个工作是你能够适应的，那我们也觉得你是可以培训出来的，这七天就是带薪的；如果七天之中，通过培训或者你觉得这个工作是你不想要的，这种工作状态和工作环境你都不能适应或者通过这七天发现你不是我们想要找的咨询的人才，我们也可能放弃，不跟你签约，这时候这七天是不带薪的。
这个有言在先以后，一般来参加培训的人是可以接受这个要求的。
这七天，具体如何做呢？做到什么程度呢？达到什么结果呢？
我们一般都会给来培训的人，做一个非常明确的要求。比如说，第一天，我们会让他了解咨询师岗位的定位、到底需要哪些心态、需要具备什么样的能力。同时，也会让他基本地了解公司的一些情况：除了了解岗位，同时还要告诉他，你需要有什么样

如何管理销售团队

管理方法介绍：
1）先对事后对人，明确责任，事事有人负责。人的管理是最难的，尤其对有一定阅历的销售人员。销售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。　　　　
2）以结果为导向，量化管理。销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力，进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。就像学生考试，试题很难，对每个学生是一样的，也同样能根据分数的高低排出名次。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。总之不管考试题的难易，最终优胜者是排名靠前的。一定要考试，不然就不知道好坏了。所有的销售人员都参加数字化的目标考核。销售团队的管理就以结果为导向，对自己的销售目标负责。　　　　
3）销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队的业绩。对人员管理的大忌就是不公平，如果销售目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定，比如说2导购的门店基础不同，而目标任务设置一样，就造成基础较差门店导购的离职等。销售同比增长率就是大家都和自己的过去比，比的是进步的速度，落后就要挨打了。整体平均增长300%，为什么你的区域只有30%呢？针对这种市场就要分析原因，对症下药了。　　　　

4）对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。　　
5）以门店管理为基础，所有的管理考核落脚点在终端门店。解决了终端门店的问题，销售就形成了良性的循环。终端门店的销量提升分解点有：单品分销条码执行、零售价格管理、陈列执行、导购管理、缺货、赠品管理、特殊陈列、促销活动执行等，每项管理进行细化，设立“神秘人”检查，反馈到总部在下发到当地整改，再检查，再反馈，再整改，如此循环。公司的稽核部可下设一个终端门店稽核小组，“神秘人”可聘请当地的在校大学生，费用基本为10元/店，以顾客的身份检查，同时可以检查所有项目。该神秘人的设置能有效规避当地经理弄虚作假，加强对终端门店的管控力度，对经销商也能发挥监督作用。　　　　
6）对导购的管理可设置费用销量占比的形式考核当地各级销售人员。快速消费品行业导购人数基数大，工资成本很大，加上促销员管理费每月支出很高，如果管理失控，对公司损失很大。比方我们设置8%的费用比例，导购工资占销售的8%以内，作为一项硬性指标考核当地经理。能有效规避乱上导购和虚报的现象发生。同时用“神秘人”来检查门店有无导购虚报十分有效，抽查几次就能发挥很好的威慑作用。　　　　
7）建立导购培训及认证的体系，打造一支专业、高效、稳定的终端铁军。对导购以销售能力的提高为核心，总部加强促销话术的开发，高效传递到一线导购，力求做到点到位、口语化、傻瓜化、实战化。安排“神秘人”以顾客身份检查导购话术的执行情况。对导购实行初中高三级认证，让导购有提升空间，给予不同的物质精神双奖励。　　　　

8）每月安排全国性主题终端营销活动。主题性营销活动的好处是全国一盘棋，相互造势，提升终端势能，也能比较各地的执行效果，进行全国对比。主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持续关注，避免长期特价和堆码对消费者的刺激疲劳。对特价实行最低限价制度，活动形式多样化，严禁同一单品持续特价活动。通过对主题性活动的执行和管理，特别是效果的评估，能有效的管理销售团队。　　　　

9）销售队伍的热情和士气是高效团队的基本条件。打造一支士气高涨的团队是一个系统工程。首先需要招聘具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。二则树立典型和样板，激发销售团队的潜能，别人能做到的你一定能做到。三则选好团队的领导，领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。四则做好培训，培养一种赢文化。五则做好激励和处罚，表扬先进，鞭策后进，整体提升。　　王金胜,多年快速消费品营销管理经验，擅长于项目管理、营销策划、渠道规划、经销商选择和管理、店面零售量的提升等，从业务代表一步一个脚印开始，现担任事业部总监职务。曾服务于霸王、温雅等多家知名企业。欢迎和大家交流.

我是刚刚上任的销售经理,请问一下应该怎么去管理好...

我是刚刚上任的销售经理,请问一下应该怎么去管理好这一个团队?为这个团队做到更高的业绩?不知道应该怎么样才能做得更好?希望各位前辈指点迷津!因为我是刚刚升上去的,带的全是新人,他们...

我是刚刚上任的销售经理,请问一下应该怎么去管理好这一个团队?为这个团队做到更高的业绩?不知道应该怎么样才能做得更好?希望各位前辈指点迷津!
因为我是刚刚升上去的,带的全是新人,他们对销售并不熟悉,对我们这行业也并不是很了解?我应该怎么样去进行这方面的管理和操作呢? 展开

比较推荐你看下《销售管理必读12篇》这本经典书籍，这本书不仅教你销售技巧也会教你如何带销售团队哦。这本书只能从12Reads买，地址请自行百度。

团队管理的3个要点

1、明确架构

建立或管理任何一个团队，最重要的事情就是明确、重新调整组织架构。而其中的关键就是：明确谁在什么位置，负责什么内容。

当然，所谓的明确是管理者要做到不允许两个人交叉负责一个岗位，也不允许集体领导或者团队中有模糊的工作领域。我们常说要管好自己的一亩三分地，那么如何管？怎么管？最简单的方法就是分清楚团队成员的职责，出了问题，让大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也能明确，奖罚分明。

2、明确目标

无论是业务岗还是职能岗，我们在管理团队时都要注意明确目标，落地执行。

作为管理者，我们需要明确团队的走向，为团队里的成员搭好梯子，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。而我们的成员则需要分阶段定下落地执行的目标，以结果为导向，一步步的去达成。

3、可视化

做管理，不能一把抓，也不能完全的放任不管。

因此我们要学会“看”，通过一个可视化的流程和管理制度来帮你“看到问题”。通过这个制度，我们的团队老大也许不需要真的跟踪团队的每一个人，每天在干什么，但我们仍然可以在出问题的时候掌握第一手的材料。

而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有提升。

这是团队组织架构中基础的管理技巧，在此基础上，我们再来明确几个团队管理过程中的禁忌。看看哪些东西是我们绝对不能触碰的。

团队管理的四个禁忌

1、借口

管理团队，别为自己找借口，也别为你的团队成员找借口。

我们始终要记住，工作上的事情只有“搞定”和“搞不定”两种答案。能搞定是你的能力，搞不定你应该明确的是损失如何？是否有办法补救？你自己或下属需要什么帮助？

至于你为什么搞砸了，中间有什么狗血？就不必说了，你自己清楚，学会总结就可以。

2、过程无控制

当然我们也要注意，虽然以结果为导向是对的，但在过程中，也要注意对过程的管理。

因为经验不足，我们很多的管理者往往会走向极端，真的“粗放”到除了结果啥也不管。把代理、销售或者其他员工往任务上一放，就等着他给团队交出一份份订单、开辟一片片市场。

这样造成了一系列的问题：团队失去监管和控制。你作为一个管理者，不知道成员在得到这个结果的过程中，运用了哪些方法？他自己有没有进步？他为什么会得到或者得不到结果？

如果我们的管理者真的除了结果以外的一切都放任不管，那么你的团队离“崩”掉也不远了。

3、信息无反应

微商也属于互联网行业的一员，所以我们一定要学会让自己的思想、行为都走在最前沿。

尤其是一线的代理，我们的管理者要帮助我们的成员开阔眼界，了解市场动向、消费者的需求特点、竞争对手的变革，将这些信息实时地反映给自己的成员，对他们在日常工作中提出建议有着非常重要的作用。

另一方面，管理者在管理过程中发现的问题，也要敏捷地向成员陈述，以便实时做出对策，做到对信息有反应。

4、无考核

定KPI虽然看上去有点无情，但职场就是职场，我们不需要养闲人。

因此，我们的团队管理者在管理过程中需要注意进行定量和定性的考核。定量考核的内容可以包括：销售成果（如销售额、回款率、总利润和客户数）和销售过程（如平均每天跟进的客户数、每次所用时间、每天产品销售的平均支出、特定时间内开辟的新客户数、特定时间内得到的老客户数等），定性考核：如合作精神、事业热情、对团队的忠诚度、责任感等。而且通过数据和指标来管理团队，是最公平的方法。

你是怎样管理你的销售团队的？

HR在面试销售管理职位时，经常会问，你是怎样管理你的销售团队的？

我们都知道，销售类的职位是顶销售指标的。所在，在回答面试问题时，一定要突出团队的业绩表现，以及如何带领团队达成这个业绩的。

（一）业绩表现

如果你的团队目标达成率很好，你可以用“连续几年业绩达成率”来表达。

如果目标达成率没那么高，你可以用每年的增长率来代替。

如果增长率不是很显著，你可以用市场占有率的增长来表示。

如果增长率也不明显，那至少给出实际完成的准确数据，以表达业绩的真实性。

如果上面这几项指标都拿不出手，至少也要准备一下，自己所负责区域的指标数，表示自己曾经管理是多大盘子的生意。

（二）团队管理

1.目标管理。

主要是团队目标计划的分配与达成。这里不是简单的一句话。而是要描述计划分配的依据，如何向员工传达计划指标，做了哪些工作，如何跟进监控指标的达成。

2.员工管理

要表达如何通过管理员工行为来管理员工绩效。要从关注员工态度和技能两方面来阐述。主要是对四种状态员工的管理：

态度好技能好------支持型管理

态度好技能不够------通过培训来帮助提高

技能高态度不好------加强沟通和团队意识灌输

技能差态度不好------给予警告，限令其改进态度更加努力，同时给予技术的培训与帮助，如果到了期限还没有改观，可能会做淘汰处理。

一个资深的HR通过你对这些方面问题的回答，基本就能考察出你的销售团队管理能力，以及与本公司拟招聘职位的匹配度。

我是蕾妮，一个有温度的职业顾问，很愿意与你分享职场种种，若有兴趣，就请关注我吧

怎样管理好一个销售团队

一、不要强求改变团队人员的个性
在一个营销管理团队中作为一位优秀的团队管理者，不要刻意的去改变团队成员的个性化。要时刻引导个性较强的成员朝着正确的轨道上来，个性较强是他的弱点。那么个性较强的人往往是团队中的业务骨干，怎么去发挥他在团队中的积极性与重要性就需要管理者的用人艺术了。
二、要会赞美团队成员
在团队的管理中是不断的提高组织的上线来提升团队的整体水平，取其上得其中，取其中得其下的道理。那么我们在不断的赞美团队中的长板与短板，那么团队的整体素质就会得到提高。
团队管理者要营造积极的工作氛围与环境，营造出开心工作，快乐营销的工作氛围是发挥团队能量的基石。在快乐营销团队管理中激发人的潜能尤为重要，开心快乐工作中员工的工作效率提高数倍。一句话来提高团队成员的积极性---认可，不断的来认可他们的成绩。
三、不要逼出团队业绩
学习好的孩子盼考试，学习差的孩子怕考试。这是问什么呢不言而喻，学习好的孩子考试后能得到家长与老师的认可和同学们的欣赏。
相反，学习差的孩子考试后害怕老师与家长的批评。这两种结果看是不同，相同的都是需要荣耀和好的一面。好孩子是打出来的吗？显然不答案是否定的，营销团队成员中也有类似的通病，每到年度的营销经理人做述职工作报告时，达成好的营销经理士气高昂，受到不同的礼遇。心里不用提那个高兴劲有多么的高。相反完成差的就截然相反。
四、销售队伍的热情和士气是高效团队的基本条件。
打造一支士气高涨的团队是一个系统工程。首先需要招聘具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。二则树立典型和样板，激发销售团队的潜能，别人能做到的你一定能做到。三则选好团队的领导，领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。四则做好培训，培养一种赢文化。五则做好激励和处罚，表扬先进，鞭策后进，整体提升。

五、以结果为导向，量化管理。
销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力，进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。就像学生考试，试题很难，对每个学生是一样的，也同样能根据分数的高低排出名次。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。总之不管考试题的难易，最终优胜者是排名靠前的。一定要考试，不然就不知道好坏了。所有的销售人员都参加数字化的目标考核。销售团队的管理就以结果为导向，对自己的销售目标负责。

如果我是销售经理，怎样管理团队？

严格要求自己，以身作责，做出表率。贯穿整个部门，就象一根绳子一样将每颗珍珠都穿起来。在生活上关心团队中的每个成员。设定一个明确的业绩目标，然后，再根据每个人的情况做目标分解。

1.先对事后对人，明确责任，事事有人负责。销售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。

2.以结果为导向，量化管理。销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。

3.可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力。进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。

4.销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队的业绩。对人员管理的大忌就是不公平，如果销售目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定，比如说2导购的门店基础不同，而目标任务设置一样，就造成基础较差门店导购的离职等。

5.对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。

6.建立导购培训及认证的体系，打造一支专业、高效、稳定的终端铁军。对导购以销售能力的提高为核心，总部加强促销话术的开发，高效传递到一线导购，力求做到点到位、口语化、傻瓜化、实战化。安排“神秘人”以顾客身份检查导购话术的执行情况。

7.每月安排全国性主题终端营销活动。主题性营销活动的好处是全国一盘棋，相互造势，提升终端势能，也能比较各地的执行效果，进行全国对比。主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持续关注，避免长期特价和堆码对消费者的刺激疲劳。